H. Igor Ansoff

H. Igor Ansoff (12 dic 1918-14 jul 2002) fue un ruso-estadounidense, aplicada matemático y director comercial. Se le conoce como el padre de la gestión estratégica.

Este es el precursor del pensamiento estratégico en los negocios, propuso hace más de cinco décadas la que sería su luego famosa llamada matriz de expansión producto - mercado, o de opciones para el crecimiento. Con ella, a cualquiera le quedaba claro que una compañía tenía un número limitado de opciones para buscar el crecimiento: 1) "penetrar" el mercado disponible con los productos ya disponibles, 2) desarrollar nuevos mercados con los productos ya disponibles, 3) desarrollar nuevos productos para los mercados ya disponibles, o, finalmente, embarcarse en simultánea tanto en mercados nuevos como en productos nuevos. (Digamos de paso, que es una maravilla tantos años después, seguir constatando la simplicidad y absoluta vigencia del planteamiento).

Ansoff nació en Vladivostok, Rusia, en 1918. Emigró a los Estados Unidos con su familia y se graduó de Stuyvesant High School de Nueva York en 1937 [1]. Ansoff estudió ingeniería en general en el Instituto Stevens de Tecnología y continuó su educación allí, de recibir su Maestría en Ciencias en la dinámica de los cuerpos rígidos.

Después de Stevens Institute, estudió en la Brown University, donde obtuvo el Doctorado en Matemáticas Aplicadas con mención en Teoría Matemática de la elasticidad y plasticidad y un menor de edad en las vibraciones. Después de llegar a California se unió a la UCLA en el Senior Executive Program. Él era un distinguido profesor de la Universidad Internacional de Estados Unidos (ahora Alliant International University) de 17 años, en varios institutos de continuar su trabajo en la investigación de la gestión estratégica.

Durante la Segunda Guerra Mundial, él era un miembro de la Reserva Naval de los EE.UU., y sirvió de enlace con la Armada rusa y como profesor de física en la Academia Naval de los EE.UU.

Profesionalmente, Ansoff es conocido mundialmente por sus investigaciones en tres áreas específicas:

El concepto de la turbulencia del medio ambiente;

El paradigma del contingente éxito estratégico, un concepto que ha sido validado por numerosas tesis doctorales;

En tiempo real la gestión estratégica.

Estudiantes de Marketing y un MBA suelen ser familiares con su matriz de crecimiento producto-mercado, una herramienta que creó para trazar estrategias genéricas para hacer crecer un negocio a través de los productos existentes o nuevos, en los mercados existentes o nuevos.

Ha asesorado a cientos de empresas multinacionales como Philips, General Electric, del Golfo, IBM, Sterling [desambiguación necesitó] y Westinghouse. [Cita requerida]

Para honrar a su cuerpo de trabajo, el prestigioso premio Igor Ansoff fue establecida en 1981 en los Países Bajos. El premio se otorga a la investigación y gestión en el estudio de Planificación y Gestión Estratégica. La Sociedad Japonesa de Gestión Estratégica también ha establecido un premio anual en su nombre y la Universidad de Vanderbilt ha establecido una beca de Ansoff MBA.

Un matemático aplicado, cambió su énfasis en la década de 1950 mientras trabajaba en la Rand Corporation. En 1956, fue contratado como especialista en la planificación de Lockheed Aircraft Corporation, donde adquirió experiencia práctica en el análisis de las complejidades de un entorno empresarial. En Lockheed fue nombrado Vicepresidente de Planificación y Director de la diversificación.

Se desempeñó como profesor de Administración Industrial en la Escuela de Postgrado de la Universidad Carnegie Mellon (1963-1968), decano fundador y profesor de Gestión de la Universidad de Vanderbilt, Nashville, Tennessee (1968-1973), profesor de la Fundación Europea para la Gestión del Desarrollo, Bruselas , Bélgica (1973-1975), distinguido profesor de Justin Potter American Free Enterprise, Graduate School of Management, Universidad de Vanderbilt (1973-1976), Profesor de la Escuela de Economía de Estocolmo, Estocolmo, Suecia (1976-1983), y el profesor, Reino Estados International University, San Diego, California (1984-2001).

Él murió por complicaciones de neumonía en San Diego, California, el 14 de julio de 2002.

Libros

WorksStrategic Gestión Classic Edition (2007)

Estrategia Corporativa (1965)

Nota: estos datos son recopilados de  Wikipedia

CRM, TRM Y SU RELACION CON MRPI y MRPII

CRM - Customer relationship management

La gestión de la relación con los clientes es parte de una estrategia de negocio centrada en el cliente. Una parte fundamental de su idea es, precisamente, la de recopilar la mayor cantidad de información posible sobre los clientes, para poder dar valor a la oferta. La empresa debe trabajar para conocer las necesidades de los mismos y así poder adelantar una oferta y mejorar la calidad en la atención.

Cuando hablamos de mejorar la oferta nos referimos a poder brindarles soluciones a los clientes que se adecuen perfectamente a sus necesidades.

Por lo tanto, el nombre CRM hace referencia a una estrategia de negocio basada principalmente en la satisfacción de los clientes, pero también a los sistemas informáticos que dan soporte a esta, siempre y cuando esto se consiga.

TRM, Total Relationship Management

Ahora, se habla de Gestión de las Relaciones Totales con el cliente, una propuesta que incluye a todos los públicos de la organización, clientes, empleados, proveedores, distribuidores, etc. Integrando tecnologías de información orientadas a mejorar la calidad de los procesos de relacionamiento con estos grupos de interés de la organización.

Trabajar de la mano del TRM contribuye a generar una ventaja competitiva en las empresas, puesto ayuda a optimizar los resultados de comercialización y la satisfacción del cliente, al igual que los procesos internos como el de abastecimiento, teniendo un gran impacto en el adecuado manejo de los recursos de la compañía.

Total Relationship Management, o en español Gestión de la Relación Total (TRM), Se centra y se ocupa de todas las actividades integradas internas y externas dentro y entre organizaciones y de sus contactos, en un solo sistema.

La capacidad de ofrecer un servicio superior al cliente depende en gran medida a la relación de la organización con sus proveedores, socios y empleados.

TRM aprovecha el poder de toda la red de relaciones de una empresa para ayudar en su relación con sus clientes. Al implementar procesos TRM se puede conseguir:

• Ayuda a mejorar las relaciones clave

• Hacer negocios funciona con más eficiencia

• Aumenta la lealtad de los clientes mediante la mejora de su enfoque de servicio al cliente

• Optimiza relaciones con proveedores y socios

• Reduce los costos operativos

• Aumenta la productividad de los empleados mediante la mejora de los sistemas de gestión del conocimiento.

Por medio de TRM se puede examinar un estilo diferente de gestión de las relaciones estratégicas de negocios. TRM y el marketing se convierten en poderosas herramientas para el desarrollo de relaciones a largo plazo con proveedores, clientes y distribuidores.

CRM Y TRM

Customer Relationship Management (CRM) es un término usado para describir metodologías y software que ayudan a las empresas a gestionar sus relaciones con los clientes. Los sistemas de CRM actúan como bancos de conocimientos acerca de sus clientes, dando acceso inmediato a toda la información que necesita sobre los clientes y sus puntos de contacto con la organización. Estrategias de CRM ayudan a aumentar el valor de la duración de las relaciones con sus clientes.

Mientras que los sistemas de CRM se centran en el negocio de los procesos de ventas, marketing y servicio al cliente, las organizaciones de hoy necesitan entregar un nivel diferente de servicios que incluye todas sus relaciones, incluyendo aquellos con los proveedores, socios y empleados. Es lo que  llamamos Total Relationship Management.

MRP

Las técnicas del MRP (Materials Requeriment Planing) son una solución relativamente nueva a un problema clásico en producción: el de controlar y coordinar los materiales para que se hallen a punto cuando son precisos y al propio tiempo sin necesidad de tener un excesivo inventario.

MRP 1 y MRP2

El MRP no constituye un cuerpo de conocimientos cerrados, sino que han estado evolucionando en forma continua. Inicialmente se usaba el MRP para programar inventarios y producción (Sistemas MRP I) luego se fue incluyendo la planificación de capacidad de recursos y control de otros departamentos de la empresa (Sistemas MRP II).

Según la mecánica del MRP I, es posible planificar a partir del Plan Maestro Detallado de Producción (MPS) no solamente las necesidades netas de materiales (interiores y exteriores) sino de cualquier elemento o recurso, siempre que puedan construirse algo similar a la Lista de Materiales que efectúe la pertinente conexión, por ejemplo: horas de m.o., horas máquina, contenedores, embalajes, etc. Así se produce paulatinamente la transformación de la Planificación de Necesidades de Materiales en una Planificación de Necesidades del Recurso de Fabricación, que es a lo que responde las siglas del MRP II.

Hay otros aspectos que suelen asociarse al MRP II, uno de ellos es el establecimiento de unos procedimientos para garantizar el éxito del sistema, procedimiento que incluyen las fases anteriores al cálculo de las necesidades: las de preparación y Elaboración del Plan Maestro (el cual se verá más adelante). El Plan Maestro, por su parte se conecta a los sistemas financieros inferidos, como una forma de extender la guía del MRP no solo la producción, sino a toda la empresa.

Otro aspecto incluido al MRP II es la posibilidad de simulación, para apreciar el comportamiento del sistema productivo (o de la empresa) en diferentes hipótesis sobre su constitución o sobre las solicitudes externas. Debemos convenir que cualquier sistema MRP realiza una simulación respecto a acontecimientos futuros; es la extensión de estas posibilidades lo que se solicita para el MRP II.

Finalmente, como última característica que se asocia generalmente con MRP II es el control en bucle cerrado, lo que claramente lo hace trascender de relativamente un simplemente sistema de planificación. Se pretende en esta forma que se alimente el sistema MRP II con los datos relativos a los acontecimientos que se vayan sucediendo en el sistema productivo, lo que permitirá al primero realizar las sucesivas re planificaciones con un mejor ajuste a la realidad.

¿Cómo se relaciona MRP con CRM y TRM?

Usando MRP II es posible alcanzar el equilibrio entre mantenimiento y producción. Procurando los mejores servicios a los clientes se asegurará la continuidad en los negocios para la empresa que lo utiliza. Si no se puede suministrar el mantenimiento cuando el cliente lo necesite este podría recurrir a otro proveedor y prescindir de los  servicios de la empresa.

Es necesario planificar con antelación el uso real de la capacidad, el material y los recursos humanos. Una mejor planificación a través de MRP permite un mejor uso de nuestros los recursos disponibles.

TEORIA DE RESTRICCIONES

Existen diferentes versiones que intentan establecer el origen de la teoría de restricciones (TOC, theory of constraints). La más conocida de ellas se atribuye a Eliyahu Goldratt y se basa en la creación de un algoritmo de programación en los años setenta.

Otros autores afirman que en realidad TOC nace del trabajo de diversos investigadores de todo el mundo y como evidencia señalan algunas características de esta teoría que no fueron desarrolladas por Goldratt.

Entre ellas se mencionan: la teoría de colas, el costeo directo, la simulación y el throughput (rendimiento, término que se podría considerar como la tasa a la que el sistema genera dinero por medio de las ventas). Lo que sí se puede afirmar es que Goldratt tiene el mérito de haber encontrado una forma que permite a la mayoría de las personas el uso correcto de dichas herramientas con una alta probabilidad de conseguir mejores resultados.

Para algunos estudiosos de la administración de las empresas, la cada vez más empobrecida posición de competencia internacional se debe en gran parte a prácticas administrativas obsoletas y deficientes procedimientos contables.

De ahí que se haya emprendido una búsqueda de nuevos métodos que puedan revertir esta situación.

TOC ofrece un método no sólo para sincronizar la producción, sino también para mejorar continuamente mientras se trabaja. TOC postula que existen múltiples restricciones identificables asociadas con la operación de cualquier empresa (restricciones físicas, de mercado y políticas) y la administración debe ser capaz de ejercer control de dichas operaciones, de forma tal que se puedan identificar estas restricciones, con la finalidad de que los recursos asociados a ellas puedan ser utilizados de la mejor manera posible.

TOC es una forma de trabajo que enfoca todos sus esfuerzos en conseguir mejoras sustanciales en el flujo de caja, inventarios y capital de trabajo; además permite obtener mejoras sin mayor inversión, de empaque y diseño de producto. Por tal motivo, es necesario saber, en todo momento, la capacidad de cada proceso para tomar decisiones concernientes a tiempos de entrega, tiempos de máquina y recursos de mano de obra. Adicionalmente, es necesario utilizar los recursos disponibles en forma eficiente para lograr elaborar productos con los costos estándares esperados o menores.

INDICADORES DE GESTION Y EL BSC

Los pilares fundamentales de una gestión moderna y eficiente de las organizaciones, son la medición y control de las variables relevantes definidas.

Cuando a cada variable se le determina y asigna una meta o rango de acción se constituye el Indicador de gestión (IG) o también llamado Key Performance Indicator ( KPI)

Cada una de las áreas de la empresa define para sí misma los indicadores sobre los cuales será controlada su gestión, lo que en adelante podría considerarse su desempeño.

Los indicadores de gestión proporcionan información reactiva - sobre el rendimiento pasado (indicadores financieros) e información proactiva (indicadores no financieros) - anticipando el comportamiento futuro de las variables. Su medición es una función fundamental para conocer el grado de cumplimiento de los objetivos empresariales.

Para elaborar un modelo de indicadores de gestión:

·         Definición del indicador

·         Clasificación de los indicadores por áreas.

·         Establecer los valores objetivos y el criterio de comparabilidad.

·         Realizar la medición e identificar las acciones preventivas y/o correctivas.

·         Representar los valores gráficamente para monitorizar su evolución

¿Cuáles son los IG o KPI de las organizaciones?

Estos varían dependiendo del tipo de empresa, sin embargo es posible encontrarse con similitudes generales por áreas, a saber:

Las áreas Comerciales (Ventas y Marketing) podrían medir su gestión a través de:

·         Volumen de Venta ( Físico y monetario)

·         Participación de Mercado ( Market Share )

·          Presencia Publicitaria ( Share of voice)

 Las áreas financieras podrían medir su gestión a través de:

·         Estado financiero

·          Razones financieras ( liquidez, endeudamiento, etc)

·         Control de presupuesto

·         Período de Cobranza

·         Rotación de Existencia

 Las áreas productivas podrían medir su gestión a través de:

·         Rendimiento de las líneas de producción

·          Control de Calidad

·         Control de Inventario

·         Mermas y pérdidas

El balanced scorecard, BSC

El Balanced Scorecard (BSC) fue originalmente desarrollado, por el profesor Robert Kaplan de Harvard y el consultor David Norton de la firma Nolan & Norton, como un sistema de evaluación del desempeño empresarial que se ha convertido en pieza fundamental del sistema estratégico de gestión de las firmas alrededor del mundo.

Los directivos empresariales han acogido muy bien el BSC ya que les permite dar cumplimiento a la visión de sus firmas y por la misma vía, la consecución de los objetivos y metas trazados en sus planes estratégicos

Qué busca el BSC?

El BSC busca fundamentalmente complementar los indicadores tradicionalmente usados para evaluar el desempeño de las empresas, combinando indicadores financieros con no financieros, logrando así un balance entre el desempeño de la organización día a día y la construcción de un futuro promisorio, cumpliendo así la misión organizacional.

TEORIA DE NIRMALYA KUMAR

Nirmalya Kumar: Propone un  enfoque de las "3V" al marketing

1. definir el segmento de valor o clientes (y sus necesidades)

2. definir la propuesta de valor

 3. definir la red de valor que prestará el servicio prometido.

La proposición de Nirmalya Kumar, es elevar el Marketing a niveles estratégicos y eliminar su sesgo táctico, es decir, enterrar las clásicas “4 Ps.” y apostar por lo que el llama las “3 Vs.”:

Valued Customers + Value Proposition + Value Network.

(Los clientes valoran + Propuesta de Valor + Red de Valor)

Por “segmentos estratégicos”, Kumar se refiere a aquellos segmentos que obligan a la organización a centrar todos sus esfuerzos en torno a su modelo de las “3 Vs.”

QUE ES UN COMMODITY Y COMO SE TRANSA

El mercado de derivados pretende cubrir el riesgo de ciertos bienes o servicios, los activos que cubren los instrumentos financieros derivados (futuros, opciones, swaps, etc...) pueden ser de dos tipos: Activos financieros o comodities o bienes tangibles.

Entendemos como commodity simplemente materias primas brutas que han sufrido proceso de transformación muy pequeños. En los mercados se clasifican como grupos básicos (oro, plata, cobre), energía (petróleo, gas natural), alimentos e insumos (azúcar, algodón, cacao, café), granos (maíz, trigo, garbanzos) y ganado.

Un commodity es un bien para el cual hay demanda y es distribuido sin diferenciación en el mercado. Los comodities por lo general salen de la tierra y mantienen un precio universal. El mercado los trata igual indiferentemente de quien los produzca. Los mercados de commodity responden rápidamente a los cambios de la oferta y la demanda para encontrar una cantidad y precio equilibrado. Los inversionistas pueden hacer parte de un directorio de precio de que les commodity da exposición al mercado.

Este bien se maneja en el mercado como una modalidad de futuros o a término, un mercado a futuro es uno en el que las partes que forman parte de la transacción se comprometen a consumarla en una determinada fecha a futuro a un precio que se pacta y se fija el día de la fecha (hoy). A su vez existen mercados SPOT que las transacciones se realizan y se liquidan en el día con un plazo máximo de 72 horas a un precio de contado o spot.

SISTEMA DE GESTION EMPRESARIAL ¨SAP¨

El concepto de Sistemas de Gestión Empresarial, traducido del inglés Management Information System, se refiere al conjunto de aplicaciones que se utilizan en las empresas para realizar cada uno de los pasos de la administración de la misma, desde la producción, pasando por la logística, hasta la entrega del producto en el punto de venta.

Este tipo de sistemas están basados en la premisa que puntualiza que cada eslabón de la cadena de producción puede ser llevado a cabo de la manera más eficaz con un sistema que integre a los trabajadores con las máquinas.

Para ello se ha desarrollado una serie de software especializado, que permite gestionar bases de datos, planificación, procedimientos, toma de decisiones, y cada una de las funciones propias de una empresa y de sus empleados.

Con el fin de lograr una eficaz productividad, y debido a la importancia que posee el manejo de información en las empresas, se utilizan las herramientas propias de los sistemas de gestión empresarial, que permiten controlar, planificar, organizar y dirigir cada uno de los eslabones de la cadena productiva.

Debido a la relevancia que posee la información real y a tiempo en las empresas, tanto grandes compañías como las Pymes, uno de los aspectos fundamentales en los que se basan los sistemas de gestión empresarial radican puntualmente en dicha información, la cual debe responder a una serie de cuatro puntos básicos para que logre ser útil en el desarrollo de la productividad de cada organización.

En principio, los datos utilizados deben ser totalmente verdaderos, y ofrecer un fiel reflejo de la realidad, por lo cual es imprescindible contar con información de calidad.

Si hablamos de calidad también es necesario hablar de cantidad, ya que el personal que se encuentran a cargo de una empresa precisa obtener toda la información necesaria para poder tomar una decisión, por ello a mayor información disponible mejor será el resultado.

No obstante, cabe destacar que sólo es útil aquella información de real relevancia, ya que los datos irrelevantes no sólo son innecesarios sino que también pueden llegar a provocar una mala decisión.

Por ello, la tercera característica que debe contener la información obtenida por los sistemas de gestión empresarial responde a la relevancia que posean los datos.

Por último, el cuarto aspecto responde a la premisa de la oportunidad, es decir que para que las respuestas a las necesidades planteadas lleguen en el momento justo, logrando con esto un verdadero control eficaz de la producción, se debe obtener información precisa en tiempo real. Este hecho permite realizar tomas de decisiones adecuadas, incluso cuando se hace necesario modificar planificaciones anteriores.

Por otra parte, la información utilizada se agrupa mediante una estructura piramidal que identifica la importancia de los datos, para que éstos sean utilizados en el lugar correspondiente de la cadena productiva.

En esta estructura piramidal, en primer lugar se debe analizar los datos referidos al procesamiento de las transacciones, es decir que se debe conocer a fondo el estado de las mismas.

Luego continúa la evaluación de los datos para conocer los recursos de información, que permitirá ejecutar y controlar las operaciones diarias de la empresa.

En el tercer nivel de la pirámide se encuentran todos los recursos que posee el sistema de información, que en definitiva serán los que ofrecerán los datos necesarios para lograr la planificación y la toma de decisiones en el ámbito administrativo.

Por último, se sitúan los recursos de información que permitirán realizar las planificaciones estratégicas correspondientes, junto con la posibilidad de definir correctamente las políticas que se implementarán en los extractos administrativos más altos.

Gracias a la información surgida en base a estos parámetros, el sector gerencial de una empresa podrá en el futuro tomar las decisiones correctas, que ayuden a mejorar el desenvolvimiento de la compañía y toda la cadena de producción.

Por ello, en la actualidad, debido a la gran influencia que los sistemas de gestión empresarial poseen sobre la toma de decisiones en las empresas, en el ámbito también se los conoce con el nombre Business Intelligent, que en español significa Inteligencia de Negocios.

SAP

El nombre de SAP proviene de: Sistemas, Aplicaciones y Productos en Procesamiento de datos. EL nombre SAP es al mismo tiempo el nombre de una empresa y el de un sistema informático. Este sistema comprende muchos módulos completamente integrados, que abarca prácticamente todos los aspectos de la administración empresarial. Cada módulo realiza una función diferente, pero esta diseñado para trabajar con otros módulos.

La integración total de los módulos ofrece real compatibilidad a lo largo de las funciones de una empresa. Esta es la característica más importante del sistema SAP y significa que la información se comparte entre todos los módulos que la necesiten y que pueden tener acceso a ella. La información se comparte, tanto entre módulos, como entre todas las áreas.

SAP establece e integra el sistema productivo de las empresas. Se constituye con herramientas ideales para cubrir todas las necesidades de la gestión empresarial -sean grandes o pequeñas- en torno a: administración de negocios, sistemas contables, manejo de finanzas, contabilidad, administración de operaciones y planes de mercadotecnia, logística, etc. SAP proporciona productos y servicios de software para solucionar problemas en las empresas que surgen del entorno competitivo mundial, los desarrollos de estrategias de satisfacción al cliente, las necesidades de innovación tecnológica, procesos de calidad y mejoras continuas, así como, el cumplimiento de normatividad legal impuesta por las instituciones gubernamentales. Los Módulos de aplicación son los siguientes[1]:

Gestión financiera (FI). Libro mayor, libros auxiliares, lagers especiales, etc.

Controlling (CO). Gastos generales, costes de producto, cuenta de resultados, centros de beneficio, etc.

Tesorería (TR). Control de fondos, gestión presupuestaria, etc.

Sistema de proyectos (PS). Grafos, contabilidad de costes de proyecto, etc.

Gestión de personal (HR). Gestión de personal, cálculo de la nómina, contratación de personal, etc.

Mantenimiento (PM). Planificación de tareas, planificación de mantenimiento, etc.

Gestión de calidad (QM). Planificación de calidad, inspección de calidad, certificado de, aviso de calidad, etc.

Planificación de producto (PP). Fabricación sobre pedido, fabricación en serie, etc.

Gestión de material (MM). Gestión de stocks, compras, verificación de facturas, etc.

Comercial (SD). Ventas, expedición, facturación, etc.

Workflow (WF), Soluciones sectoriales (IS), con funciones que se pueden aplicar en todos los módulos.

SAP fue fundada el 1 de Abril 1972 a partir del desarrollo de un paquete de contabilidad financiera que funcionaba en bloques. Continuó con el diseño y aplicación de un sistema financiero en tiempo real, sobre las experiencias que se tenía en el programa. Simultáneamente, SAP desarrolló un sistema de administración de materiales. Posteriormente el sistema de administración de materiales se convirtió en un paquete estándar, que se financió con los beneficios del sistema financiero contable. Los dos sistemas desarrollados fueron los primeros módulos de los que se llamo el sistema R, que producto de un nuevo desarrollo, se renombró R/1 seguido de sus sucesores R/2 y R/3.

SAP también ofrece diseño y estrategias de procesos, así como, servicios permanentes que ayudan a emigrar los sistemas empresariales de acuerdo con los cambios de las TI. SAP ayuda a sus clientes “a dirigirlos durante dichas transiciones, de los entornos de min (SAP R/2 ®) a los de cliente-servidor (SAP R/3 ®) y de estos a la arquitectura hacia la arquitectura orientada a los servicios (ESA)”. Asimismo, ofrece estrategias de resistencia al cambio en los sistemas de soluciones de negocios pues se involucra en los procesos de capacitación de los usuarios finales del sistema.

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