SISTEMA DE GESTION EMPRESARIAL ¨SAP¨

El concepto de Sistemas de Gestión Empresarial, traducido del inglés Management Information System, se refiere al conjunto de aplicaciones que se utilizan en las empresas para realizar cada uno de los pasos de la administración de la misma, desde la producción, pasando por la logística, hasta la entrega del producto en el punto de venta.

Este tipo de sistemas están basados en la premisa que puntualiza que cada eslabón de la cadena de producción puede ser llevado a cabo de la manera más eficaz con un sistema que integre a los trabajadores con las máquinas.

Para ello se ha desarrollado una serie de software especializado, que permite gestionar bases de datos, planificación, procedimientos, toma de decisiones, y cada una de las funciones propias de una empresa y de sus empleados.

Con el fin de lograr una eficaz productividad, y debido a la importancia que posee el manejo de información en las empresas, se utilizan las herramientas propias de los sistemas de gestión empresarial, que permiten controlar, planificar, organizar y dirigir cada uno de los eslabones de la cadena productiva.

Debido a la relevancia que posee la información real y a tiempo en las empresas, tanto grandes compañías como las Pymes, uno de los aspectos fundamentales en los que se basan los sistemas de gestión empresarial radican puntualmente en dicha información, la cual debe responder a una serie de cuatro puntos básicos para que logre ser útil en el desarrollo de la productividad de cada organización.

En principio, los datos utilizados deben ser totalmente verdaderos, y ofrecer un fiel reflejo de la realidad, por lo cual es imprescindible contar con información de calidad.

Si hablamos de calidad también es necesario hablar de cantidad, ya que el personal que se encuentran a cargo de una empresa precisa obtener toda la información necesaria para poder tomar una decisión, por ello a mayor información disponible mejor será el resultado.

No obstante, cabe destacar que sólo es útil aquella información de real relevancia, ya que los datos irrelevantes no sólo son innecesarios sino que también pueden llegar a provocar una mala decisión.

Por ello, la tercera característica que debe contener la información obtenida por los sistemas de gestión empresarial responde a la relevancia que posean los datos.

Por último, el cuarto aspecto responde a la premisa de la oportunidad, es decir que para que las respuestas a las necesidades planteadas lleguen en el momento justo, logrando con esto un verdadero control eficaz de la producción, se debe obtener información precisa en tiempo real. Este hecho permite realizar tomas de decisiones adecuadas, incluso cuando se hace necesario modificar planificaciones anteriores.

Por otra parte, la información utilizada se agrupa mediante una estructura piramidal que identifica la importancia de los datos, para que éstos sean utilizados en el lugar correspondiente de la cadena productiva.

En esta estructura piramidal, en primer lugar se debe analizar los datos referidos al procesamiento de las transacciones, es decir que se debe conocer a fondo el estado de las mismas.

Luego continúa la evaluación de los datos para conocer los recursos de información, que permitirá ejecutar y controlar las operaciones diarias de la empresa.

En el tercer nivel de la pirámide se encuentran todos los recursos que posee el sistema de información, que en definitiva serán los que ofrecerán los datos necesarios para lograr la planificación y la toma de decisiones en el ámbito administrativo.

Por último, se sitúan los recursos de información que permitirán realizar las planificaciones estratégicas correspondientes, junto con la posibilidad de definir correctamente las políticas que se implementarán en los extractos administrativos más altos.

Gracias a la información surgida en base a estos parámetros, el sector gerencial de una empresa podrá en el futuro tomar las decisiones correctas, que ayuden a mejorar el desenvolvimiento de la compañía y toda la cadena de producción.

Por ello, en la actualidad, debido a la gran influencia que los sistemas de gestión empresarial poseen sobre la toma de decisiones en las empresas, en el ámbito también se los conoce con el nombre Business Intelligent, que en español significa Inteligencia de Negocios.

SAP

El nombre de SAP proviene de: Sistemas, Aplicaciones y Productos en Procesamiento de datos. EL nombre SAP es al mismo tiempo el nombre de una empresa y el de un sistema informático. Este sistema comprende muchos módulos completamente integrados, que abarca prácticamente todos los aspectos de la administración empresarial. Cada módulo realiza una función diferente, pero esta diseñado para trabajar con otros módulos.

La integración total de los módulos ofrece real compatibilidad a lo largo de las funciones de una empresa. Esta es la característica más importante del sistema SAP y significa que la información se comparte entre todos los módulos que la necesiten y que pueden tener acceso a ella. La información se comparte, tanto entre módulos, como entre todas las áreas.

SAP establece e integra el sistema productivo de las empresas. Se constituye con herramientas ideales para cubrir todas las necesidades de la gestión empresarial -sean grandes o pequeñas- en torno a: administración de negocios, sistemas contables, manejo de finanzas, contabilidad, administración de operaciones y planes de mercadotecnia, logística, etc. SAP proporciona productos y servicios de software para solucionar problemas en las empresas que surgen del entorno competitivo mundial, los desarrollos de estrategias de satisfacción al cliente, las necesidades de innovación tecnológica, procesos de calidad y mejoras continuas, así como, el cumplimiento de normatividad legal impuesta por las instituciones gubernamentales. Los Módulos de aplicación son los siguientes[1]:

Gestión financiera (FI). Libro mayor, libros auxiliares, lagers especiales, etc.

Controlling (CO). Gastos generales, costes de producto, cuenta de resultados, centros de beneficio, etc.

Tesorería (TR). Control de fondos, gestión presupuestaria, etc.

Sistema de proyectos (PS). Grafos, contabilidad de costes de proyecto, etc.

Gestión de personal (HR). Gestión de personal, cálculo de la nómina, contratación de personal, etc.

Mantenimiento (PM). Planificación de tareas, planificación de mantenimiento, etc.

Gestión de calidad (QM). Planificación de calidad, inspección de calidad, certificado de, aviso de calidad, etc.

Planificación de producto (PP). Fabricación sobre pedido, fabricación en serie, etc.

Gestión de material (MM). Gestión de stocks, compras, verificación de facturas, etc.

Comercial (SD). Ventas, expedición, facturación, etc.

Workflow (WF), Soluciones sectoriales (IS), con funciones que se pueden aplicar en todos los módulos.

SAP fue fundada el 1 de Abril 1972 a partir del desarrollo de un paquete de contabilidad financiera que funcionaba en bloques. Continuó con el diseño y aplicación de un sistema financiero en tiempo real, sobre las experiencias que se tenía en el programa. Simultáneamente, SAP desarrolló un sistema de administración de materiales. Posteriormente el sistema de administración de materiales se convirtió en un paquete estándar, que se financió con los beneficios del sistema financiero contable. Los dos sistemas desarrollados fueron los primeros módulos de los que se llamo el sistema R, que producto de un nuevo desarrollo, se renombró R/1 seguido de sus sucesores R/2 y R/3.

SAP también ofrece diseño y estrategias de procesos, así como, servicios permanentes que ayudan a emigrar los sistemas empresariales de acuerdo con los cambios de las TI. SAP ayuda a sus clientes “a dirigirlos durante dichas transiciones, de los entornos de min (SAP R/2 ®) a los de cliente-servidor (SAP R/3 ®) y de estos a la arquitectura hacia la arquitectura orientada a los servicios (ESA)”. Asimismo, ofrece estrategias de resistencia al cambio en los sistemas de soluciones de negocios pues se involucra en los procesos de capacitación de los usuarios finales del sistema.

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FILL RATE

El nivel de servicio se utiliza en la gestión de la cadena de suministro y en la gestión de inventario para medir el rendimiento de los sistemas de inventario.
En condiciones estocásticas es inevitable que en algunos períodos el inventario en la mano no es suficiente para entregar la demanda total y, como consecuencia, esa parte de la demanda sólo se llena después de un tiempo de inventarios relacionados con la espera. En un modelo de optimización de inventario, la cantidad de retrasos en las entregas pueden ser influenciados a través de la introducción de la pena de costos (costes de pre-pedido) en la función objetivo. Además de los parámetros óptimos de la política de inventario que se trate, de la solución óptima de un modelo también el tamaño óptimo de pedidos pendientes se puede derivar. Por desgracia, este enfoque de optimización requiere que el planificador conoce el valor óptimo de los costes de pre-pedido. A medida que estos costos son difíciles de cuantificar en la práctica, el desempeño logístico de un nodo de inventario en una red de suministro se mide con la ayuda de medidas de desempeño técnico. Los valores objetivos de estas medidas son establecidos por el tomador de decisiones.
Varias definiciones de niveles de servicio se utilizan en la literatura, así como en la práctica. Estos pueden variar no sólo con respecto a su alcance y el número de productos considerados, sino también en relación con el intervalo de tiempo que se relacionan con. Estas medidas de desempeño son los indicadores clave de rendimiento (KPI) de un nodo de inventario que deberá controlarse regularmente. Si el control del funcionamiento de un nodo de inventario se descuida, el tomador de decisiones no será capaz de optimizar los procesos dentro de una cadena de suministro.

 Nivel de servicio (tipo 1)

El nivel de servicio es un criterio de comportamiento orientado a eventos. Mide la probabilidad de que todos los pedidos de los clientes que lleguen en un intervalo de tiempo dado serán completamente liberados de las existencias disponibles, es decir, sin demora.
Dos versiones se discuten en la literatura diferentes con respecto al intervalo de tiempo en el que los clientes lleguen. Con referencia a un periodo de demanda,  denota la probabilidad de que una orden arbitraria de los clientes que llegan a ser completamente sirve de las existencias disponibles, es decir, sin un momento de inventarios relacionados espera

(Periodo  nivel de servicio p):


Con el fin de determinar el stock de seguridad que garantiza un  objetivo p nivel de servicio, la distribución de probabilidad estacionaria del inventario en la mano debe ser conocida. Esta versión de  también se conoce como tasa de listo.
Si un ciclo de pedido se considera como el período estándar de referencia, a continuación, denota la probabilidad de que no hay existencias, en el plazo de un ciclo para el cual es igual a la proporción de todos los ciclos para que no se agoten las existencias

( ciclo de nivel de servicio C):


Esta segunda definición, que se utiliza a menudo en los textos de las operaciones de gestión, se basa en la idea de no quedarse sin existencias durante el tiempo entre la reordenación y la llegada de orden (el plazo de obtención). Es decir, la probabilidad de la demanda durante ese plazo de obtención es menor o igual a la cantidad de material que había dejado cuando se ordenó. Se supone que su punto de reabastecimiento es positivo, que las órdenes son en incrementos de una unidad y el inventario es monitoreado continuamente por lo que no puede abastecerse a cabo antes de la reordenación.
 

Nivel de servicio (tipo 2, también conocida como "tasa de relleno")
El nivel de servicio  (tasa) es una medida de desempeño cantidad orientado a describir la proporción de la demanda total dentro de un período de referencia que se entrega en forma inmediata de las existencias disponibles:


Esto es igual a la probabilidad de que una unidad de la demanda arbitraria se entrega sin demora.
Porque, contrariamente a las variaciones del nivel de servicio, el nivel de servicio  no sólo refleja el caso de valores de salida, sino también la cantidad pendientes de entrega, es ampliamente utilizado en la práctica industrial.
Además, por las definiciones, comparando los niveles de servicio que siempre tenemos.

 Nivel de servicio 3
El nivel de servicio 3, un criterio de desempeño en tiempo y cantidad-relacionados, sirve para reflejar no sólo la cantidad de pedidos pendientes, sino también los tiempos de espera de las demandas pendientes de entrega. El nivel de servicio 纬 se define de la siguiente manera:

Tasa de relleno

Llene las definiciones de tarifas y los cálculos pueden variar mucho. En el sentido más amplio, Tasa de relleno calcula el nivel de servicio entre dos partes. Por lo general, una medida del rendimiento de envío expresado como porcentaje del total del pedido.

Ejemplo de Métrica Llena de tarifa:

Línea de Tasa de relleno: La cantidad de líneas de pedido enviado en el envío inicial frente a la cantidad de líneas de pedido. Esta medida puede o no tener en cuenta la fecha de entrega solicitada (ver El Plazo de expedición)
ABC ejemplo, las órdenes de 10 productos de la empresa (una línea para cada uno) en su orden de compra # 1234. El fabricante de barcos a cabo siete partidas el 1 de marzo y el restante 3 artículos el 10 de marzo. La tasa de utilización de esta orden de compra es de 70%. Se calcula una vez que el envío inicial se lleva a cabo.
Cálculo: Número de líneas de pedido enviado en el * Orden Inicial / Número total de líneas de pedido a Z (7 / 10 = 70%)

SKU Tasa de relleno: El número de SKU (Stock Keeping unidades) ordenados y enviados se tiene en cuenta. Anteriormente, consideramos que cada línea de pedido para tener el mismo valor (1). En este caso, contamos con el SKU's por la línea de pedido.
ejemplo: Si en la línea 1, la orden fue durante 30 SKU de producto "AB" y en la línea 2, que ordenó 10 SKU del tema "AC". Si la línea 1 los buques el 1 de abril y la línea 2 el 20 de abril, la Tasa de relleno de la SKU es de 75%
Cálculo: Número de SKU enviadas en el envío inicial / Número total de SKUs Z (30/40 = 75%).

Caso Tasa de relleno: La cantidad de casos enviados en el envío inicial frente a la cantidad de casos de pedido.
ABC ejemplo, las órdenes de la empresa 6 productos que el total de 200 casos. El fabricante de barcos de 140 casos en el 3/1/01 y el restante 60 casos en 3/10/01. La tasa de utilización de esta orden de compra es de 70%. Se calcula una vez que el envío inicial se lleva a cabo. El número de líneas de pedido no se considera en este cálculo. Esta medida da Tasa de relleno de "peso" a las líneas para que se envíen.
Cálculo: Número de casos enviados en la Orden Inicial / Número total de casos de A a Z. (140/200 = 70%)

Valor Tasa de relleno: Igual que el anterior, excepto el valor de línea de la orden se utiliza en lugar de los casos.
Cálculo: Valor de las líneas de pedido enviado en la Orden Inicial / Valor Total de la Orden ($ 400 / $ 500 = 80%)

¿Qué sucede si un cliente pide 10 productos, pero luego decide acelerar a cabo sólo una de ellas? En caso de los otros 9 productos se cuentan como una tasa de relleno "perder"? (1 enviados / 10 ordenó = 10%). La respuesta es no. Debe factor de líneas salió corriendo de su Llene el cálculo de Tasa. Esto se puede hacer mediante la identificación de código de ruta (como en un sistema SAP) o por el transportista (fedx).

* NOTA: "Enviado de la Orden Inicial" - por lo general se refiere a la primera expedición fuera de la nave principal. Por lo tanto, si una línea de barcos para salir de una instalación de transporte alternativo y de que envíe el / antes de que fuera el primer envío de la nave principal, entonces se considera a + a la Tasa de relleno.

TRM, Total Relationship Management

Se dice, en mercadeo, cuando el cliente es el rey, ya no bastan los conceptos de Calidad Total, CRM, entre otros. Ahora, se habla de Gestión de las Relaciones Totales con el cliente, una propuesta que incluye a todos los públicos de la organización, clientes, empleados, proveedores, distribuidores, etc. Integrando tecnologías de información orientadas a mejorar la calidad de los procesos de relacionamiento con estos grupos de interés de la organización.
Trabajar con un sistema  TRM contribuye a generar una ventaja competitiva en las empresas, puesto ayuda a optimizar los resultados de comercialización y la satisfacción del cliente, al igual que los procesos internos como el de abastecimiento, teniendo un gran impacto en el adecuado manejo de los recursos de la compañía.
En fin, cuando su organización piense en relacionarse con sus públicos, debe pensar en los conceptos avanzados de relacionamiento, debe trabajar en asocio con el TRM, una de las buenas herramientas de estos tiempos.

“LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL” de W. Chan Kim y Renee Mauborgne

En el  libro hablan sobre la necesidad de dejar a un lado la competencia destructiva entre las empresas si se quiere  ser un ganador en el futuro, ampliando los horizontes del mercado y generando valor a través de la innovación. 

Los autores se valen de un comparativo para diferenciar las dos situaciones competitivas más habituales en cualquier tipo de  industria: los océanos rojos y los océanos azules. Los océanos rojos representan todas  las industrias que existen en la actualidad, mientras que los azules simbolizan las ideas de  negocio hoy por hoy desconocidas.

En los océanos rojos los límites de las industrias están perfectamente definidos y son aceptados tal cual son. Además, las reglas del juego competitivo son conocidas por todos. En este mundo, las  empresas tratan de superar a los rivales arañando poco a poco cuota de mercado. 

Conforme aparecen más competidores, las posibilidades de beneficios y crecimiento disminuyen, los productos se estandarizan  al máximo y la competencia se torna sangrienta. 

Los océanos azules, por el contrario, se caracterizan por la creación de mercados en áreas que no están explotadas en la  actualidad, y que generan oportunidades de crecimiento rentable y sostenido a largo plazo. Hay océanos azules que no tienen nada que ver con las industrias actuales, aunque la mayoría surge de los océanos rojos al expandirse los límites de los negocios ya existentes. El hecho fundamental es que cuando aparecen los océanos azules, la competencia se torna irrelevante, pues las reglas del juego están esperando a ser fijadas. 

Los principios del océano azul son cuatro: 

·         Crear nuevos espacios de consumo;

·         Centrarse en la idea global y no en los números;

·         Ir más allá de la demanda existente;

·         Asegurar la viabilidad comercial del océano azul.

Supuestos de Industria 

Muchas empresas toman las condiciones de sus industrias como “dado y puesto”, sin verlas con un sentido crítico e innovador. En consecuencia, su estrategia está fundamentada en esos supuestos. Los innovadores de valor hacen todo lo contrario. No importa como el resto de la industria se comporta. Ellos identifican, evalúan y retan esos supuestos y creencias. Los innovadores de valor buscan ideas de éxito de ventas y saltos espectaculares en el valor. 

Foco Estratégico 

Muchas organizaciones dejan que los competidores establezcan los parámetros de su pensamiento estratégico. Ellos comparan sus fuerzas y debilidades con aquellos de sus rivales y enfocan sus baterías en la construcción de “ventajas competitivas”. 

Esta lógica convencional conduce a las empresas a competir en ámbitos marginales e incrementales. La lógica de innovación de valor comienza con una ambición de dominar el mercado ofreciendo a un salto tremendo en el valor. Los innovadores de valor nunca dicen: Aquí está lo que los competidores hacen; hagamos esto en respuesta a ese enfoque. Como los innovadores de valor no se concentran en la competencia, ellos pueden distinguir los factores que crean el valor superior entre todos los factores en los que la industria compite. Ellos no gastan sus recursos y esfuerzos en ofrecer cierto producto y características de servicio, sólo porque es lo que sus rivales hacen. 

Clientes 

Muchas empresas buscan el crecimiento fundamentados en retener y ampliar sus bases de clientes. Esto a menudo conduce a la segmentación estructurada y más fina, y a la mayor personalización de las propuestas, para dar respuesta a necesidades específicas. 

La innovación de valor sigue una lógica diferente. En vez de concentrarse en las diferencias entre clientes, los innovadores de valor añaden las concordancias poderosas en los rasgos del producto o servicio que los clientes valoran.  Los innovadores de valor creen que la mayor parte de personas dejarán de lado sus diferencias si se les ofrece un aumento considerable del valor que se les entrega. Esas empresas trabajan con el corazón del mercado, aun si esto significa la pérdida de algunos de sus clientes. 

Activos y Capacidades 

Muchas compañías ven oportunidades comerciales por la lente de sus activos y capacidades existentes. Ellos preguntan, ¿Considerando lo que tenemos, qué es lo mejor que podamos hacer? En contraste, los innovadores de valor preguntan, ¿Cómo lo haríamos si comenzamos de nuevo?

Productos y Servicios

El esquema de competencia convencional ocurre dentro de límites claramente establecidos, definidos por los productos y servicios que el sector de industria tradicionalmente ofrece. Los innovadores de valor, a menudo cruzan esos límites. Ellos piensan en términos de la solución total que los clientes buscan, y ellos tratan de vencer los compromisos que su industria impone a los clientes. 

Otro elemento que ayuda a los gerentes a superar los límites establecidos de la industria para descubrir fuentes de valor completamente nuevas para los consumidores, es el de preguntarse las cuatro interrogantes clave: ¿Cuáles son los factores qué nuestra industria da por supuestos establecidos, y que deberían ser eliminados?¿Qué factores deberían ser reducidos bajo del estándar de la industria?¿Qué factores deberían ser elevados bien arriba el estándar de la industria?¿Qué factores deberían ser creados que la industria nunca ha ofrecido? 

Según la lógica convencional de la competencia, la curva de valor de una industria sigue una forma básica. Los rivales tratan de mejorar el valor ofreciendo un poco más por un poco menos, pero la mayoría no desafía la forma de la curva. Según los autores: “Todas las empresas alto desempeño que estudiamos crearon curvas de valor fundamentalmente nuevas y superiores. Ellos consiguieron esto por una combinación de eliminar rasgos, crear rasgos, y reduciendo y elevando rasgos y atributos a niveles sin precedentes en sus industrias.” 

¿Qué pasa una vez que una empresa ha creado una nueva curva de valor? Tarde o temprano, la competencia trata de imitarlo. En muchas industrias, los innovadores de valor no afrontan un desafío creíble durante muchos años, pero en otros, los rivales aparecen más rápidamente. Obsesionada con conservar la cuota de mercado, la empresa puede caer en la trampa de la lógica estratégica convencional. Si la empresa no encuentra su salida de la trampa, la forma básica de su curva de valor comenzará a lucir justo como a la de sus rivales. 

En algunas industrias emergentes, las empresas deben innovar con frecuencia. En muchas otras industrias, las empresas pueden cosechar sus éxitos durante mucho tiempo; una curva de valor radicalmente diferente es difícil de imitar por otros actores del sector, y las ventajas de volumen que vienen con la innovación de valor, hacen la imitación costosa.

Cuando la curva de valor de una empresa es fundamentalmente diferente de la del resto de la industria ― y la diferencia es valorada por la mayor parte de los clientes ― los gerentes deberían resistir a la innovación. En cambio, las empresas deberían emprender la expansión geográfica y mejoras operacionales para conseguir máximo aprovechamiento de economías de escala y de cobertura de mercado. Este enfoque acercamiento desalienta la imitación y permite que empresas den un nuevo giro al potencial de su innovación de valor.

 Según los autores: “Las empresas que estudiamos que eran mas exitosas en aplicación recurrente de la innovación de valor, eran aquellas que aprovecharon las tres plataformas en las cuales la innovación de valor puede ocurrir: producto, servicio, y entrega. El sentido preciso de las tres plataformas varía a través de industrias y empresas, pero en general, la plataforma de producto es el producto físico; la plataforma de servicio es el apoyo como mantenimiento, servicio de cliente, garantías, y el desarrollo de proveedores y contratistas; y la plataforma de entrega incluye la logística y los canal de entrega de productos o servicio a los clientes. “Demasiado a menudo, los gerentes que tratan de crear un foco de innovación de valor en la plataforma de producto y desestiman los otros dos elementos. Con el tiempo, este enfoque probablemente no abrirá muchas oportunidades de la innovación de valor repetida. Como los clientes y las tecnologías cambian, cada plataforma presenta nuevas posibilidades. Como los agricultores buenos hacen rotación sus cosechas, los innovadores de valor buenos rotan sus plataformas de valor”

MERCADEO HOLISTICO (Philip Kotler)

Las empresas para ser competitivas y garantizar una buena participación en los mercados actuales entienden que la comercialización de los productos es un factor clave de éxito para alcanzar las metas propuestas, en donde la globalización, la hipercompetencia e Internet remodelan los mercados y los negocios, ofreciendo oportunidades  y obligando a que su gerencia le presente mucha atención a su departamento de mercados.

Por lo tanto puedo decir que la mercadotecnia no sólo es un asunto estructural. De hecho, debe ser una parte integral de la cultura de la compañía y su sistema de valores compartidos. Una infraestructura de mercadotecnia que opera en una cultura corporativa y considera al cliente como un rey, obtendrá mayor prestigio que una organización de mercadotecnia completa que funcione en un ambiente que incomoda a sus clientes, a los que considera, en el mejor de los casos, como un mal necesario.

¿Que entendemos entonces por  holismo?  Este habla sobre la concepción de cada realidad como un todo distinto de la suma de las partes que lo componen. Se dice, que este concepto se refiere a la segmentación de los mercados que propugna que existe una masa de compradores para productos.
Cada producto cumple una necesidad para cada segmento  sin embargo no todos los segmentos de mercados tienen la misma interpretación de "necesidad" y  tiene la misma condición parta satisfacerla.

Definitivamente, el Marketing holístico (Kotler, 2006) nos conlleva a una  orientación que completa marketing integrado, marketing interno, marketing responsable y marketing relacional

Kotler señala, que el Marketing tal como lo conocemos hoy, está acabado y tiene que evolucionar a algo mucho más acorde con nuestro tiempo en el que la inmediatez de la información y la segmentación total, han cambiado completamente nuestros hábitos de compra.

Los mercados siempre cambian más rápido que el marketing. Las empresas se encuentran siempre en una fase de puesta al día y recurren con demasiada frecuencia a viejas fórmulas para solucionar nuevos problemas.
Existe una carencia importante de creatividad. Asimismo, los costos del marketing son altos y están subiendo. Sin embargo, el marketing se encuentra en apuros a la hora de presentar una evidencia de su impacto en el valor del accionista.
La mayoría de las empresas todavía no conoce la rentabilidad de los consumidores individuales, de los segmentos del mercado, de las áreas geográficas, de los canales de marketing o del tamaño de los pedidos. No pueden medir el impacto de sus campañas publicitarias o patrocinios de imagen en ventas y resultados.
Un aspecto fundamental para crear un mercado de éxito es la habilidad de integrar al cliente en cada proceso clave. Los clientes pueden utilizar Internet para decir a la empresa qué es lo que quieren. El cliente especifica sus necesidades y la empresa se las proporciona. Por lo tanto, el cliente cambia de papel de 'consumidor' a 'prosumidor' (productor + consumidor).
Un prosumidor es un consumidor que participa en el diseño del producto, servicio o solución. También estamos presenciando cómo los consumidores se están pareciendo más a los subcontratistas de la empresa, a medida que utilizan servicios de self-service.
Las empresas proporcionan un entorno en el que los clientes pueden tomar parte en el desarrollo del producto que atienda sus necesidades mediante la exploración de las diversas opciones que aparecen en los sitios web de las empresas y mediante la búsqueda de soluciones. Se trata de un escenario en el que ambos ganan. Las empresas reducen el coste de servir a los clientes self-service.
Asimismo, hacen que los clientes participen en el proceso de diseño, lo que reduce las posibilidades de que éstos opten por acudir a un rival.